公司“社区化”
亨利·明茨伯格 石志华译在当前的经济危机之下，一场更为深远的危机正暗流涌动，概括说来就是企业中的社区精神在逐步衰落。这种精神曾给我们带来归属感，并促使我们关心自身层面之外的事务，而今它却已不复存在了。尤其是在美国，数十年来急功近利的管理模式，神化了CEO的作用，却贬低了企业里其他人的角色，好像他们只是些可以替代的大宗商品，一旦股价下跌，这部分人力资源马上就会被“精简整编”。这种无知无畏的行为最终导致的结果，就是将全球经济拉下了马。
仅靠政府出台各种刺激计划来拯救那些病入膏肓的行业巨擘们也是无济于事的。企业必须重振员工们的信心，并对管理实践和领导方式进行深刻反省。
次贷问题便是一个鲜明的例证。它究竟如何发展到了今天这种地步？又是如何波及如此多的蓝筹金融机构？答案似乎不言而喻。出售抵押贷款的一方极力兜售，为的是尽快多拿奖金，填报私囊，最终却酿成恶果。而买进这些抵押贷款的金融机构则疏于管理。这些机构的高管们大多尊崇如今盛行于美国的一种“领导”模式：他们不再亲临一线，帮助员工提高绩效；而是端坐办公室，宣布一个目标，让手下人去实现。高管对运营情况一无所知，员工对运营成效漠不关心，这是一种何等失败的管理啊！
这种失败从私人到公共领域屡见不鲜，只不过程度不尽相同。人们逐渐形成了一种观念，所谓领导就应该有别于管理，甚或是高于管理。岂不知这种观念却鼓励了身居领导职位的人，并削弱了组织中的社区精神.
社区的力量
崇尚个人主义当然无可厚非，它能带来前进的动力、激发领导力、促进个人发展。但是，光靠个人主义是不够的。人类是群居动物，如果没有一个更广阔的社会系统，我们就无法施展自己的才能。这就是“社区”存在的意义，社区就像是一种社会黏合剂，把我们凝聚在一起，共同追求更大的利益。远的不说，就说巴拉克·奥巴马竞选班子的胜利，已经让我们深刻的感受到了社区释放出的强大能量。
社区中的人们除了关心自己的工作，还会去关心同事，关心他们在这个世界上所处的位置——既是地理上也是其他意义上的位置，而这些关心又转而赋予他们以能量。可以看到，我们最为钦佩的一些公司，例如丰田、塞氏企业、蒙德拉贡联合公司、皮克斯等，都深深的打上了社区的烙印。社区精神在《皮克斯的“创作总动员”》一文中有生动的阐述，皮克斯总裁埃德·卡特莫尔在该文中说，公司之所以能成功创作出一系列广受欢迎的动画片，主要归功于公司“充满活力的社区。在这里，大家相互信任，彼此忠诚，精诚合作，每个人都觉得自己在参与一种非凡的工作。他们的工作热情和巨大成就令这个社区成为了一块磁石，深深吸引着那些将出校门的学子和其他公司的优秀人才”。
年轻有为的公司通常具备这种社区精神。这些公司正处于成长期，充满活力，乐意为员工付出，就像一个大家庭。然而，随着公司日趋成熟，想要保持这种社区精神就难了。增长速度放缓，公司政治滋生，世界不再是一片花团锦簇。当然在一些社会性团体中——如非政府组织、非营利机构、合作机构——社区精神可能更容易保持，这也许是因为此类工作更具有凝聚力，员工也更加投入。
但不管怎么说，在这个狂热信奉个人主义的世界，太多的公司和组织已经丧失了社区精神，美国尤甚。很多伟大的企业以及它们极富传奇色彩的企业家精神，正随着社区精神的消失而土崩瓦解。
适可而止的领导
英语中并没有Communityship(社区精神)这个词，但作为个人主义领导和集体公民意识这两者之间的中间形式，它应该存在。事实上，我认为我们根本在脱离“社区精神”这一语境的情况下谈论“领导力”。
不错，领导者有能力号召并团结他人，但这一观念关注的任然是个人，即个人的主动性和号召力。想想吧，哪个领导的身后不是跟着一大群追随者？
培养社区精神，当然要借助领导的作用，但这种领导并非盛行于商界的那种自我中心式的“英雄主义”领导。我们现在对“微观管理”（micromanging）指责颇多，认为管理者不该事无巨细，插手下属的工作；殊不知，如果脱离群众、高高在上地发号施令，这种“宏观领导”（macroleading）的危害比微观管理有过之而无不及。相较于这两者，社区精神追求的是一种更为折中的领导模式，我们可以成之为“分散式参与管理”（engaged and distributed management）。社区领导身先士卒，带动其他人倾力投入，确保每个人都能够发挥积极主动性。如果你对这种管理方式持怀疑态度，只要看一下维基百科、Linux和其他开放源代码计划的运作就行了。
因此，也许现在就是告别英雄主义领导的时候了。在日常工作中，我们只需适可而止的领导。以此为原则的领导者只在恰当的时候介入，给员工们留下很大的空间，鼓励大家发挥自己的作用。
IBM就是这样进入电子商务领域的。当时，一名满腔热忱的程序员最终说服了一位中层经理，使后者相信，电子商务确实存在商机。于是，这位经理在几乎没有预算的情况下张罗了一支团队。当这一项最终上报给当时的CEO郭士纳（Lou Gerstner）时，郭士纳表示支持。仅此而已，这就是适可而止的领导。
从自上而下到中间开花
如何才能将公司再造成社区？如今，讲述大规模变革——转型、复兴、扭亏——的文章和书籍浩如烟海，但遗憾的是，它们大都以领导力作为中心议题。说到变革，我们不能不提到《领导变革：转型为何失败》这篇文章颇受欢迎，领导力专家约翰·科特（John Kotter）在文中总结了成功变革的八个步骤：领导要制造一种紧迫感；然后建立一个强大的变革领导团队，其中“高管永远是核心”；接下来领导团队应勾勒出公司的愿景；传达这一愿景；为员工赋能授权去实现这一愿景；然后就是进行系统规划，并取得短期成绩；巩固前期成效，进一步推动变革；最终将新方法制度化。科特的方法听上去确实在理，而且也可能行之有效。但它是否能普遍有效？长期有效？一旦离开了力推变革的总舵手，企业又会何去何从？
高层领导班子之外的人，是不是可以靠近乎自发的行动，靠一些“小打小闹”来点燃重大变革的火种？要回答这个问题，想想美国独立战争吧，他的导火索仅仅是波士顿的茶党发动了一次倾茶事件；还有法国大革命，它的起源也不过是为解救几名囚犯攻陷了一座监狱。彼得·布洛克（Peter Block）在研究职场学习与绩效的专家，他在近作Community: The Structure of Belonging(《社区：归属的结构》)一书中这样写道：“只有当普通公民发现了他们可以行使的权力……当普通公民不再坐等职业人士或民选领导发号施令，而是决定收回自己委托给他人的权力，社区才可能持续进步。”在此，我们不妨将所有的管理者都当成公司里的“公民”。
培育土壤 促成转变
在大型的层级组织组织里，可以利用或创造一些条件来促成向社区的转变。这些做法包括：
发扬传统在公司原有的一些社区传统基础上再造社区，要比一切重头开始容易得多。就我的经验而言，许多公司看似已经上失了社区精神，但其实在它的某个角落里遗风尚存，只不过领导者没注意到了罢了。以一些制药公司为例，它们因仅仅关注销售和收购而变成了步履蹒跚的庞然大物，可就算在这里，我们总还能发现一些仍然痴迷于药物研发的科学家。
通常说来，在中层经理身上比较容易寻找到社区传统的烙印。它们当中相当一部分人熟悉企业，而且效忠企业。欧洲工商管理学院教授阮贵辉专门研究了中层经理在公司转型中超的作用，他在《为中层经理喝彩》一文中写道：“（中层）经理有着强烈的一员保护公司的长期利益及其下属的福利，这种意愿一次次震撼着我。”高层管理者，当然还有中层管理者自己，必须认识到这种奉献精神的力量。
促进信任若想将公司再造成社区，首先要停止那些破坏信任的做法。不要再把员工仅仅当做人力资源；不要再把公司任然赢利但未达业绩目标时，将大批员工扫地出门；不要再姑息为CEO滥派红包的行为（尤其是那些做分内之事额外领受“留任奖金”及其他红利的行为）；不要再对公司的过去（包括文化在内）统统嗤之以鼻；不要再一味夸大领导的作用。换言之，组织必须摆脱个人主义行为和目光短浅的做法，转而促进信任，鼓励参与和自发合作，从而实现可持续的发展。
创建有活力的文化要想开创相互信任的风气，并让社区传统焕发生机，必须依靠一种生机勃勃的文化来驱动。所有人都必须指导自己公司的存在价值，就像谷歌公司，它的每个员工都明白自己的使命是“整合全球信息，让人人皆可访问并从中受益”。公司没有鲜明的文化，就如同人没有个性——行尸走肉而已，缺乏生命力，更没有灵魂。只有人们忠诚奉献，在相互尊重的基础上通力合作，组织才能进入最佳运行状态。摧毁了这种文化，整个运营体系遂告崩溃，这一点如今在很多公司里体现无遗。
领导层居中对于一个充满活力的社区，它所需要的领导方式绝非那种从上至下推动变革的方式。社区型领导者会将自己视为中心，他们的影响力不是自上而下，而是从中心向周围辐射的。他们深知变革在很大程度上必须由他人推动，因此他们只推波助澜，而不是大包大揽。例如，GE公司的CEO杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）不满足于公司在运营方面的成就，希望公司在创新和内生性增长方面也能卓然不群，因此他鼓励各个业务团队自己去摸索哪些方面需要变革。 公司变社区
那么，公司如何才能从人力资源的集合体转变为凝聚人心的大社区？或者说，英雄式的领导如何才能转变为参与式的管理?
在这方面，我和我的同事开设了一些经理人培养和组织发展的课程，从我们总结了一些经验：
1、播种——在组织中创建社区，最好先从一些忠诚奉献的经理人小群体入手。彼得·布洛克曾指出，要创建强大的社区，进行小团体培训要比依靠出色的领导力培训或者个人培训更有效。有一些公司在自己的培训中心进行团体培训，例如GE。还有一些公司，比如汉莎航空和LG，则把经理人送去参加“国际实践管理教育项目”（International Masters in Practcing Management,IMPM）该项目是由我们麦吉尔大学和一些兄弟院校共同开发的。
如果组织不提供这种机会，中层管理者也不必感到沮丧，机会是可以自己创造的。我的继子菲尔·勒尼尔曾在一家高科技公司担任工程总监。有一年公司解聘了他部门的一些员工，并将许多编程工作外包给东欧的承包商。菲尔的直接下属都是些刚踏上管理岗位的新经理，他不得不帮助他们适应新形势，一起摸索监管外包工作的经验。由于没有培训预算，菲尔就借鉴我们的IMPM项目，每个一两周与大家进行一次非正式的午餐会。渐渐地，经理人们的思路发生了彻底的转变。菲儿说：‘我们不再等别人来告诉我们去做什么，我们不再抱怨境况多么糟糕，而是思考如何运用我们的经验来改善现状”。
菲尔他们把这种做法称为“管理学习会议”。这一实践前后持续了两年，与会的这群人后来大多得到了提拔，对此，他们认为这些“会议”功不可没。他们的体验最终催生了一个网站——“自我教练网”，以供其他管理者效仿。
2、发芽——当管理者开始交流并反思各自体会时，社区意识便在群体中萌发了。如今，管理者比以往任何时候都要忙乱，工作带来的压力让人无暇三思而后行。实际上，金天的管理者最需要的就是像菲尔他们团队那样：放慢脚步，潜心反思。那个客户对我们究竟有什么价值？我们在理解公司战略是为什么会遇到如此多的问题？我们在相互了解时为什么困难重重？
3、抽枝——反思会带来深刻的见解，从而激发一些小规模行动，进而演变为宏大的战略。我们通常认为，战略就是由高层指定，很多有意思的战略都源自一些小规模的项目，而这些项目则来自组织各层级员工的一些小创新。
传统的组织理论将CEO置于金字塔尖。想象一下自己站在一座埃及金字塔顶端的情形吧，金字塔里发生的事情，你一无所知；地面上发生的事情，你也看不清，因为你离他们太远了。相比之下，一个开放的层级体系会将管理者置于一个更恰当的位置上，让他们成为联络运营和战略层面的重要桥梁。
中层经理尤其适演这样的角色，因为他们既能了解运营中的细枝末节，又能洞悉公司的总体愿景，因此他们最清楚组织中哪些地方需要变革。在这群忠诚奉献的人受伤，一个小小的创新萌芽都会发展成公司的一项重要战略或重大变革，着常常令我赞叹不已。
4、繁茂——这些先锋团队在推动变革的过程之中，也成为其他群体的榜样，从而使社区意识传遍组织。一旦大家意识到社区精神不仅对组织大有裨益，而且能惠及自己，这种精神自然会蔚然成风。当然，社区精神的传播离不开领导层的支持，没有这种支持，培育社区意识的努力很少能坚持下去。
5、扎根——当组织成员本着积极、负责、互惠的原则开始关注更为广阔的社区时，社区意识就在这个组织扎下了根。换言之，健康的组织会郑重担当起企业社会责任，并因此获得巨大收益。一家公司的员工如果无法构建起自己的社区，那么也很难指望他们去关心其他社区。在具有强烈社区意识的公司中，员工都知道，公司若想基业常青，就必须与周围社区保持建设性的互动关系。
所以说，检验一家公司是否变成社区的最终标准，也许应该看它的员工是否将自己视为更广阔社区内的一个负责的公民。
莫里哀在《贵人迷》一剧中有句台词颇耐人寻味：“我谈论散文谈论了40多年，可始终没有弄清它到底是个什么玩意儿”。我们的情况大同小异，我们必须确定自己是否生活在社区之中。人脱离了团体肯定不正常，过度鼓吹“唯马首是瞻”的领导力也不正常。
当今时代，许多组织都应该强化社区精神。但这并不意味着我们要将其推上“神坛”，从此以社区精神来取代领导力凡事过犹不及，要知道，就是在社区中也不能避免打压异己的行为。我们需要的是平衡。只有让这些力量以一种对社会负责的方式共同作用，并克服存在于许多组织中的那种孤立的领导状态，我们才能做得更好。一个健全的社会应该在领导力、社区精神和公民意识三者之间保持平衡。
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