写给要做年终总结的NGO们

桂城督导培育

写给要做年终总结的NGO们

. [) x/ h9 J% y- h5 V) A7 ^第一个根本问题：我们是谁？我们要到那里去？

3 p6 |! @# Q; x5 n9 x好啦，就是使命和愿景啦。反正大家都说烂了，我们也一起说说。想起国外某大牛关于大数据的评论：大数据就像青少年的性尝试，没有人知道第一次怎么做，也实际没有人在做，但每个人都觉得别人都在做，所以每个人都在谈论怎么做。忽然发现这个理论套到很多事情都能成立。你要是问任何一家机构，你们有使命和愿景吗？绝大数都会回答有，而且会声情并茂的背诵一遍。但我们想问的是：多大程度上，你们认同这个玩意？
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" w* c# O+ |- J) h7 v) v* s最近一件事，引发了我的思考。俺们学校最近在通过一个国际认证，在最后的评委座谈环节，发现所有的评委的问题都是围绕：你们学校的使命是什么？你是怎么理解的？你们的哪些教学活动是对应这个使命的？你们一般怎么定期回顾和评估你们的使命？发现搞来搞去就是让你想清楚你们想成为什么的学校，别忘了学校也是"非营利机构"。

我个人在做一些课程设计时，也喜欢让参加的朋友反思自己要做的事到底是不是当初想做的事，或者你让我们把你们机构拟人化为一个什么样的形象？使命和愿景不是写在纸上好看的几句话，如果你写的自己都不理解和认同，拿什么去吸引支持呢？
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& j, j! w7 b( W第二个问题：我们要怎样的做事？做什么事？
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) b% N! G8 I- R6 f说深了就是你们机构的价值观和文化，说简单也可以是你们机构的组织机构和规定，说漂亮一点也是你们机构做事的策略。

都是为了解决边缘群体的福利问题，有的会选择做直接服务，坚持踏踏实实埋头苦干；有的会相信先要从公众意识，和政策倡导解决，所以语不惊人死不休；还有的会觉得只有发动群体本身，才能找到根本解决措施。道理虽然很简单，但关键是能不能客观的找到外部的空间和自己的所长。一段时间，倡导大行其道，是个机构就说自己要做倡导。但如果平时自己做的那点事都没几个人知道，就要倡导去影响不特定的公众或者强势的政府，说多了谁信呢？

这也是W哥讲烂的原话：不是因为这件事没人做，这件事有意义，就一定得你做！别忘了你自己到底能做什么？

第三个问题，机构（团队）的永恒的难题是让团队每一个人都发挥出最大能力。

现象一：两个人合作发现还挺顺利，三个人可以有个平衡，四到五个人就有小矛盾了，等到七个以上，发现根本协调不过来了。现象二：和很多夫妻一样，创业阶段还都兢兢业业，等稍微发达了，就开始出是非了。

! f/ _' I$ q1 `1 x5 R永远不要相信感情能够治理一个团队，永远不要低估激励的作用，最后一个提醒：信任归信任，但别忘了有替补方案。做事一样，对人也是一样。
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7 ~8 c" ~6 X9 l2 R最后一个问题，管理的技术说简单了就是：计划，组织，领导和控制！　
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1 X. E3 W) f7 |这个版本的管理功能分解，有很多的变通版本，比如说在控制中加上：评估和反馈；有人把计划又分为：战略管理和目标管理；还有人加上什么协调。
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: \/ R0 Z9 b, f5 q不管这个版本怎么变，共通的东西就是，无论是机构，部门还是个人，如果要分解管理的工作，就都要包含这些基本内容。个人的工作也是先有计划（乔布斯说计划是创新的最大敌人，但你我都不是乔布斯，好吧），然后组织分配自己的时间和资源，自我也需要有激励和回顾加评估，更何况还有很多需要发挥个人领导力的情境。

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! K( A% w6 b; Z/ _如果贵机构要做年终总结会，写报告了，不妨参考下列问题进行总结：
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1.过去一年的机构的工作和活动（计划内+计划外）；

2.每项工作的单独效果评估；
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0 H% ?, m) S( h. V0 p3.整体上评估和机构的使命，包括原先的计划对应的检查及原因分析；

4.机构团队发展情况，团队个人在其中的角色，责任和贡献评估；
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5.外部环境的变化，包括合作方，服务对象，资源，潜在"竞争"机构；

9 v5 ~! O0 `7 q6.在以上的基础上，修正自己机构未来1-3年的工作策略；
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/ R3 C$ m! I+ X+ ]8 N7 T- `7.细化到新的一年的工作计划；

+ n: r8 s- v$ Q. k& u: I8.新的一年团队的发展计划（人员，制度，组织结构各种能力）；
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9.最后每个个人在新的一年计划中的期望，分工，责任及回报。

4 p0 ?* v5 [1 {8 t( {' l框架仅供参考，问题顺序可以调整。但愿在你耐心的看了那么多字后，多少有点收获。

: q5 N, C3 d# I" S9 `* m. z至于那些只相信实践的朋友们，那就只能祝福你了
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来源：NGOCN

社工哥哥

好文章！