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1.
; Y7 Z* s& `8 D8 w「过于健谈」者
" U, [2 U. B# Q6 ?7 z当事人会不停发言，发言时太长，或太大声，使其它组员难于参与。
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礼貌地介入，多谢事主的意见，并告诉他／她你／妳希望听取其它组员的意见；# d( U7 x" }: ~' l, R) g" T
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指出由于议程及时间所限，请各位留意；( L/ g* l4 k. F9 F
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+ U' M5 j; s0 \暂停与事主的眼神交流，将专注力移离事主；
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走近事主并保持眼神接触，并站立事主面前，一般情况下，事主会静下来；
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简单总结事主的论点并转移到其它组员；
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给事主发言时限；
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如已知部份组员是过于健谈者，可确立共识，在开始讨论前，先定下每位发言时限；例如：「我们想多听取几位组员的意见，而每人发言时间上限为2分钟。」。或
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% N7 ? F" T8 F% r. }可加入所有组员必须发言的小组规范，促使全体参加
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强行加入自己议程者0 W8 a1 W5 J; v) ~
当事人不断地只谈论个人话题、意见、不满、甚至争论，或强加个人关心的议程。这类人使别人厌烦，并会分散其它组员的注意力。
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向事主请教他／她所谈及的论点和已定的议程有何关系；
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把他提出的论点作纪录，多谢事主的意见，然后继续原定的议程；
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. e* A# V9 V& I向事主请教他／她想小组就他／她所谈及的论点作出什么回应；或
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给事主发言时限。! l: Q o: z3 P$ r0 }8 ]8 [/ F0 o
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不断重复同一论点
7 l+ m+ ^3 ^; `0 H. I: g( w6 g有时候，当事人会在某一论点上重复地发问，势不罢休，如唱片跳线般。
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认同及重视事主对此论点的热切坚持或争取；3 V; g8 J7 Y% T" s9 R/ C
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- u9 ]+ @. T- S3 |让事主知道他／她的意见或论点已记录在案；
7 m4 T" Z! Z0 i% z; e" uŸ( A5 y6 }/ |+ S% W6 a6 H A
解释如何及何时处理事主的关注；
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直接地请事主把所关注的事项暂时「放下」；或
6 ~6 l" d/ W1 X* F3 GŸ
4 [% _' i+ |3 R8 Z给事主时限表达其论点。" x$ p, x: M+ c D' B( r
+ M" r# }1 `7 o* o, n! R$ u) ?3 `
4.
+ n" p6 E) ~5 _2 v- e离题6 j; _$ Y5 R' n/ t
有时候，当事人会谈及与议程无关的事项，离题万丈
+ u( Y' D8 x. n0 H2 xŸ
9 J' F9 [ I, T请事主发表有关议程中的事项；
3 w# }8 }. A" I# x% q+ g4 m3 o* M. UŸ
% v+ R. x: N! h& L+ f; n请示各组员是否愿意稍后才讨论此附加的议题，并把论点或事项记录在案或放入「其它事项」；
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问各组员有没有论点想加入此议题内；或
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制止事主，并告诉他此刻不是合适时间去讨论，可以纳入其它议程作探讨。: I3 ^. N% d! D+ F, ^3 L# }
4 J; \* s7 f. Y9 W m
5.
. K6 J k( C; J与邻友交谈% k2 ?2 H' X& d8 R9 |5 ~* l
有时候当事人喜欢与身傍四周组员私下讨论（密密斟）9 t) r* g- |/ S* O$ e
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6 e K. M% h* ]8 w, c, |邀请他／她们与所有组员分享；: M0 g/ k. Z+ p
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4 B7 s& M+ ~; }0 x7 n1 g停止所有进程，保持安静，注视私下交谈的事主身上；
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/ l: m; C( G P请他／她们停止；% e" S, k6 }/ ]3 v2 s
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3 V4 s: A# a4 t4 V% h( n请事主专注小组进程；) k( @. ~: x0 ^) S4 D
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& H% h; S- S& L! E. k行近事主身傍；5 o( F* H& g& r8 W
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/ F( U; @/ W+ y. H K0 T重述讨论事项，请大家留意同一时间只可有一位组员发言，互相尊重；或( i* t& B C# ^# \/ X4 x* ?( c
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指出在会议进行中私下交谈或讨论会妨碍会议进行。7 s" D6 w: N* s/ M z1 p* R0 G. o
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上述资料来源，从书名为 ”The Skilled Facilitator” ，作者为Justice and Jamieson中取材，在网站http://www.masterfacilitatorjournal.com 中复印
8 O. e9 }# l8 x, T0 `( U4 V6 \鸣谢：新泽西州自助互助交换中心 (New Jersey Self-Help Group Clearinghouse)
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经常抱着负面情绪，或气愤或不友善者
& v: ~8 K+ x; n8 b1 z1 P当事人是失败主意者，什么都不能，诸事不行，甚么都是负面的
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认同他／她的论点； G9 |0 h7 y; B1 l5 C g' Q5 Y' {5 ~
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: G: \4 a4 |" M; M7 I a) C" K( @尽量用他／她的语气及措辞重复论点；
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; |1 q$ l5 s4 I指出他负面的惯性；
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问事主有什么可以使自己开心一些；
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问事主有什么需要，并记录在案；或0 k# k4 g1 p7 O3 V2 g, T" c
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v$ w- ~5 V+ _: u+ P1 {) x5 L要求其它小组组员作出响应。3 p o. A, f7 t, l; ], O
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打断话题者
! v7 x! R6 x, ^7 P5 E当事人会不停打断进程（可能是透过言语或身体语言），在讨论中提出个人评论或意见，严重影响进程及对组员不尊重。纵使有协议或共识，仍然有机会发生。
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再次指出共识或协定；
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8 x- Q% L3 y* p u, n/ M" b请事主暂停发言并等候，好让刚才发言的组员完成；7 ?6 T n+ h% K- [9 m
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! J8 F( e% N; B请事主把论点先写下来，而不是随便打断别人发言的权利；
3 ~% {$ V8 U3 u+ h- a1 i. M o8 E0 o) Nl5 [0 U1 F0 L0 o+ a( p
通常当小组人数越多，出现的可能性越大。当小组人数超过九位或以上，可采纳「先举手、后发言」的机制；2 g; G( k5 F) b! l* g% {
l8 F3 A& S" u* B
当多过一位组员举手示意发言时，我们可以分先后次序让组员有秩序地发言；或
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- ]$ F/ p, I: N J, c保持中立及贯彻执行，一视同仁。
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不参与者; B8 D, w2 P6 E1 J A% A
当事人在小组进程中一言不发，他／她好像不能或不愿意发言。他／她可能是胆小、恐惧、或不肯定自己的贡献。他／她可能会退出，或自己做其它事项。5 \5 g9 O3 P# |
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小组后了解情况或处境；
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点名邀请事主发言：「陈大文，我们今日好像未听过你发言，你／妳可否与大家分享一下！」；
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当事主发言或有贡献时，向他／她多谢；: i' e c; y# E- B; e
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当所讨论的事项是事主的专长或强项时，可给事主多些发言机会；或7 R# H/ j" m5 S) C7 M0 X
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H! {9 t6 O& v9 {. d* n1 p在讨论重要事项时，可选定问题让每位组员都要发言，引出讨论气氛。
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9.
& R7 }: ^+ w2 S* O. O% h批判或针对一个论点者
3 o" h h0 L( i; r# S当事人会专注，甚至针对其中某些组员或组长的论点，有时事主想「施下马威」或改变小组讨论的方向
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7 N; @) W) h7 b$ I* ~以非评论的态度去覆述事主的论点；) P3 ~' W v- E) L) ^8 E
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向事主提问所针对或批判的事项是否与小组相关；5 a+ _* { B+ a2 W
l' d& L) Z* l: P2 m y1 r D
停止争辩，记录各方面的论点，邀请更多组员发言；或
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询问事主，小组可以怎样响应他／她的关注。
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0 A0 j) R" ^8 k, s嘻皮笑脸者
) I, D1 M' L. g, ]当事人可能自命幽默但超过底线，做出呆傻的行为，虽然偶然一次，可以提升小组效能，但如果甚么事都作为开玩笑的话题，经常以这些行径吸引其它人注意的话，对事主及其行径便应该不加理会; \% H6 [( h$ B3 P4 o2 [
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要求事主停止；, t0 d' \9 ~# y, p
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6 t5 \ v! `5 \. v6 v1 M向事主描述其行径及对小组产生的负面效果；或/ q* k0 I8 R0 E) b* _: M2 U, M
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% ~& ]9 t' D5 ]: g) k F6 E在小组后或休息时，与事主单独谈论。若事主严重地影响会议进行，会议可休息片刻，与事主商讨，之后重申小组规范及集中议程继续会议。4 a/ X, ^$ I$ X8 s4 O
$ ~" _1 i! Z& P% E1 \/ h1 J2 x3 t
上述资料来源，从书名为 ”The Skilled Facilitator” ，作者为Justice and Jamieson中取材，在网站http://www.masterfacilitatorjournal.com 中复印
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发表于 2009-11-13 11:01
